ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

В 2010 году, когда Стивен Элоп занял пост генерального директора, компания столкнулась с огромными трудностями, связанными с быстро меняющимся рынком смартфонов и операционных систем. Элоп понимал, что Nokia должна радикально изменить свою стратегию, чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции. Новый стратегический план заключался в отказе от собственной операционной системы Symbian и переходе на партнерство с Microsoft, с внедрением операционной системы Windows Phone в устройства Nokia. Проблема: Переход на новую операционную систему и изменение бизнес-модели требовали серьезных внутренних преобразований, включая изменения в управлении, структуре компании и корпоративной культуре. Этапы управления изменениями: 1. Анализ ситуации и разработка стратегии изменений: Элоп провел оценку текущего состояния компании и пришел к выводу, что Nokia больше не может конкурировать с Apple и Google, продолжая использовать свою устаревшую платформу Symbian. Компания решила изменить стратегию и заключить стратегическое партнерство с Microsoft, что потребовало изменения операционной модели и технологической платформы. 2. Коммуникация и создание ощущения срочности: Одним из первых шагов Элопа стала знаменитая внутренняя записка «Пылающая платформа» (Burning Platform), в которой он открыто заявил сотрудникам, что компания стоит на краю пропасти и необходимы срочные изменения, чтобы выжить. Эта метафора помогла создать понимание среди сотрудников, что дальнейшее промедление может привести к краху компании. Стратегическая цель была ясна: Nokia должна быстро адаптироваться к новому рынку смартфонов. 3. Выбор правильной команды для реализации изменений: для успешного внедрения новой стратегии Элоп привлек ключевых руководителей, которые разделяли его видение и были готовы внедрять изменения в структуру компании. Были созданы команды для разработки продуктов на базе Windows Phone и проведения переговоров с Microsoft. 4. Планирование и реализация изменений: Ключевым моментом стратегии стало заключение стратегического партнерства с Microsoft в 2011 году, что потребовало значительных изменений в структуре компании. Nokia начала массовую перестройку своей операционной системы, сокращение персонала, реорганизацию подразделений и обновление продуктовой линейки. 5. Поддержка сотрудников и управление сопротивлением: Одним из наиболее сложных аспектов изменений стало управление сопротивлением со стороны сотрудников. Переход на Windows Phone означал, что тысячи работников, занимавшихся разработкой Symbian, потеряли свои рабочие места. Для смягчения последствий Nokia предложила программы по переквалификации, поддерживала открытые каналы коммуникации и старалась поддерживать мотивацию оставшихся сотрудников, несмотря на масштаб изменений. 6. Оценка и закрепление изменений: после внедрения новой стратегии Nokia выпустила ряд смартфонов под брендом Lumia на базе Windows Phone. Несмотря на агрессивные маркетинговые усилия, успех был ограниченным, так как операционная система Microsoft не смогла конкурировать с iOS и Android. В 2013 году Microsoft приобрела мобильный бизнес Nokia, что стало итогом попыток адаптироваться к новым рыночным условиям. Уроки из кейса: 1. Четкое видение и стратегия: Процесс управления изменениями требует ясного и четкого видения, которое должно быть донесено до всех участников процесса. Элоп открыто заявил, что Nokia стоит перед выбором: либо радикальные изменения, либо крах. Это создало необходимую мотивацию для перемен. 2. Эффективная коммуникация: Важной частью управления изменениями является коммуникация. Элоп использовал метафору «пылающей платформы» для создания чувства срочности и мотивации сотрудников к действиям. Это позволило привлечь внимание к необходимости перемен и устранить сомнения среди работников. 3. Управление сопротивлением: Любые изменения встречают сопротивление, и важно учитывать интересы сотрудников. В случае с Nokia, значительная часть команды потеряла работу, что потребовало тщательной работы по управлению социальными последствиями и поддержке сотрудников на разных уровнях. 4. Гибкость стратегии: несмотря на все усилия, выбранная стратегическая модель не привела к успеху. Однако Nokia продемонстрировала гибкость, что позволило ей адаптироваться к новым условиям путем продажи мобильного бизнеса Microsoft и фокусирования на других направлениях, таких как телекоммуникационные технологии и сетевое оборудование. Результат: Хотя процесс управления изменениями не привел к долгосрочному успеху мобильного бизнеса Nokia, кейс остается классическим примером того, как организация может попытаться адаптироваться к новой рыночной реальности через стратегические изменения. Он показывает важность четкого лидерства, активной коммуникации и управления сопротивлением, а также гибкость в стратегическом мышлении, чтобы учесть динамично изменяющиеся условия.