Эпизод 6. Определяем состав участников стратегического совещания.

Продолжаем готовиться к проведению стратегического совещания. Вчера мы говорили о том, что нужно попросить членов команды ответить на вопросы о прошедшем годе. Сегодня вы уже имеете результаты вчерашних усилий. Или не имеете. Кто-то отнесся к делу ответственно, ответил на все вопросы. Кто-то пообещал, но не сделал. Кто-то проигнорировал. Кто-то сделал глубоко, вдумчиво. Кто-то для галочки. Кто-то вообще не понял и сделал не то. И все эти люди – ваша команда. Следующий шаг, решить, кто примет участие в стратегическом совещании. Кто будет определять стратегию развития и формировать будущее компании или подразделения. Определение состава участников – важный шаг. В идеале – позвать всех. В реальности, вы смотрите на то, что получили и сильно сомневаетесь. Вы понимаете, что есть те, кто все равно будет балластом. Звать их или нет? Ответ будет зависеть некоторых моментов. Первая ситуация. Вы чувствуете, что опереться вам не на кого. Либо ничего не сделано, либо сделано поверхностно. Тогда можно принять решение не проводить стратегическое совещание вовсе, а весь следующий год уделить внимание команде. Решить, что же с ними делать. Или же все-таки позвать всех и дать им шанс. Но быть готовым к тому, что полученный результат не оправдает ваших ожиданий и принесет дополнительные огорчения. Но у такой ситуации может быть еще одна причина. Вы так поставили задачу, что никто ее не понял. И более ответственные сделали как смогли, а менее ответственные ждут, что им объяснят еще раз, более понятно. Люди также могли не понять зачем им даются такие странные задания. Или посчитать их не срочными или не важными. Вторая ситуация. Часть вашей команды подошла к заданию серьезно, а есть те, у кого нашлись более важные дела. И опять у нас две развилки. Либо приглашать только тех, на кого вы действительно можете рассчитывать. И пусть остальные продолжают заниматься своими важными делами, но участвовать в управлении и определении стратегии они уже не будут. Либо, внимательно отнестись к каждому и выяснить его дальнейшие намерения. Часто оказывается, что именно те, кто вызвал ваши опасения на этом этапе подготовки к стратегическому совещанию уже в следующем году будут не с вами. А бывает, что кто-то из команды таким поведением пытается привлечь внимание к себе или какой-то проблеме. Стоит попробовать разобраться. Третья ситуация. Ваши люди ответственны и все сделали вовремя. Но вы прочитали все, что написали ваши люди и чувствуете, что это типичное не то. Они ничего не понимают. Вы погружаетесь в тоску. И вам больше не хочется проводить никаких стратегических совещаний. Лучшее в такой ситуации отложить решение. Возможно, это временное состояние. Но пусть оно пройдет и тогда вы вернётесь к этому вопросу. Либо сделаете для себя выводы, что вы к стратегическим совещаниям пока не готовы. Ваши подчиненные пока не команда. Четвертая ситуация. Вас удивили ответы некоторых людей, которые для вас особо значимы и которые занимают ведущее место в компании. Вы чувствуете, что зреет конфликт. Стоит ли в таких условиях проводить стратегическое совещание или попытать прояснить позиции тет-а-тет. Это непростой выбор. Иногда есть смысл вынести противоречия в публичное поле, чтобы лучше его осознать, учесть разные точки зрения и разные факторы. А иногда нужно попытаться понять причину того, что вы стали двигаться в разных направлениях. И тут свидетели будут только мешать. Итак, в результате, вы принимаете одно из следующих решений: В итоговый список участников включить всю вашу команду Пригласить к участию только тех, в ком вы уверены Отложить проведение стратегического совещания на 2-3 недели, дать себе время на раздумья Не проводить в этом году стратегическое совещание Посоветоваться по этому сложному вопросу с тем, кому вы доверяете. Чего точно делать не нужно, это формировать список по желанию. Почему? Рассмотрим в следующий раз.