Корпоративная культура - просто о сложном

Порой нам бывает очень трудно понять и объяснить поведение наших коллег по работе. Американский психолог и консультант в области менеджмента Эдгар Шейн однажды был приглашен в компанию, в которой царил жуткий стиль проведения совещаний. На переговорах сотрудники кричали, перебивали друг друга и всячески унижали своих коллег. Шейн предложил руководству фирмы создать регламент переговоров: расписать порядок выступлений, ограничить их время, а также ввести штрафы за крики и оскорбления. Сразу после внедрения регламента совещания и вправду стали проходить в более спокойной форме, однако через некоторое время все почему-то вернулось на круги своя. Шейн стал думать, что именно он не учел, и пришел к выводу, что работники фирмы изначально и не хотели ничего менять, так как привыкли, что проблемы в компании решаются сложившимся образом. Так возникло понятие о корпоративной культуре организации - неких существующих в ней стереотипах мышления и поведения, которые объясняют то, что трудно понять на рациональном уровне. По мнению Эдгара Шейна, корпоративная культура компании состоит из трех уровней. Первый уровень - это так называемые артефакты, то что находится на виду. Как сотрудники фирмы одеваются, как общаются друг с другом, как распределяют свое время и так далее. Второй уровень культуры - это ценности. Они определяют, что в данной организации считается допустимым, а что нет. Ценности могут существенно различаться между компаниями. Так, например, в одних фирмах инициатива поощряется, а в других наказывается. Наконец, третий, самый глубокий уровень культуры - это убеждения или скрытые предположения. Убеждения могут зачастую идти вразрез с провозглашаемыми ценностями. В нашем первом примере сотрудники компании хоть и признавали, что совещания проходят не в лучшем виде, но на подсознательном уровне ничего менять не хотели. При изучении корпоративной культуры организации исследователи любят проводить аналогии с другими институтами. Так выделяют семейную культуру - когда работники ощущают себя членами единой семьи, и компания держится на сплоченности и доверии; культуру колонии - когда работники подчинены технологии и по сути являются винтиками на производстве; культуру творческой мастерской - когда организация ориентирована прежде всего на раскрытие талантов своих сотрудников, а также многие другие типы культур. Одна российская компания с классической семейной культурой долгое время импортировала клейкую ленту из-за рубежа и продавала ее в России. Затем руководство фирмы решило открыть собственное производство ленты, наняло рабочих, и тут начались трудности. Как ни странно, но, работая на хорошем оборудовании и получая высокую зарплату, новые работники показывали очень низкую производительность труда. И это при том, что руководители постоянно приезжали на производственную площадку и интересовались у рабочих, все ли у них в порядке, и что еще можно сделать, чтобы было комфортно работать. Некоторое время спустя начальство фирмы наконец поняло свою главную ошибку. Имея удачный опыт выстраивания семейных отношений с офисными сотрудниками, руководители пытались навязать ту же модель взаимодействия и на производстве. При этом не учитывалось, что рабочие совершенно не хотели считать компанию своей семьей. У них были другие семьи, другие отношения и другие понятия о правилах поведения на работе. Поэтому общаться с ними нужно было не на уровне уговоров и заверений, а путем задания четких и понятных приказов - то есть, не как в семье, а скорее как в колонии. Культура – это не то, что можно навязать!